Organisatieadviesbureau ECM dialoog BV

Zelfsturende teams

Zelfsturend team en professionele leergemeenschap

1.      Inleiding

Zelfsturende teams. Je hoort enthousiaste voorstanders. Je hoort verklaarde tegenstanders. De één kan een heel rijtje voordelen opnoemen. De ander pareert deze met een hele lijst nadelen. Ook in het onderwijs wordt een gelijke ontwikkeling doorgemaakt. We noemen het dan een professionele leergemeenschap. Laten we eens wat inzoomen op deze ontwikkelingen. Welke overeenkomsten en verschillen kunnen we traceren tussen het zelfsturend team en de professionele leergemeenschap? Wat kunnen we hieruit leren? We staan eerst stil bij de definitie die gegeven wordt aan het fenomeen ‘zelfsturend team’, vervolgens bij het doel ervan en de valkuilen bij het werken met zelfsturende teams. In het tweede deel van dit artikel maken we de transitie naar het onderwijs. We sluiten af met conclusies en aanbevelingen.

2.      Wat zijn zelfsturende teams?

Er is veel te lezen of te horen over zelfsturende teams. Iedereen heeft daar zijn gedachten over, met zijn of haar eigen definitie. Ook zijn in de literatuur verschillende en uiteenlopende definities beschikbaar. In dit artikel citeer ik de definitie van Leliveld en Vink: “Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren”. (Leliveld, R. en Vink, R., Succesvol invoeren van zelfsturende teams, H. Nelissen, Baarn 2000, p. 15).

We gaan deze definitie nader analyseren. Er wordt gesproken over ‘een groep mensen’: Het aantal personen in een team is afhankelijk van de complexiteit van taken die de personen moeten uitvoeren. In de praktijk varieert het aantal personen tussen de vijf en vijftien.

Over het volgende stukje van de definitie bestaat veel onduidelijkheid: ‘onder leiding van een teammanager’: “Het is toch de bedoeling dat het team uiteindelijk zonder teammanager gaat functioneren?” is een veel voorkomende opmerking. De rol van de teammanager verdwijnt niet maar zijn of haar rol gaat geleidelijk veranderen. De teammanager zal steeds meer een coachende rol op zich nemen waarbij hij minder directief wordt. Hij zal meer een leider worden dan een manager. Tijdens de invoering gaat hij het team ontwikkelen en begeleiden. Een vraag die de teamleider veelvuldig zal stellen is: “Wat heeft het team nodig voor verdere ontwikkeling?” Het antwoord op deze vraag wordt soms door de teamleden gegeven maar vaak ook niet en dan moet de teamleider op basis van zijn competenties adequaat kunnen handelen.

De definitie geeft verder aan dat het team ‘gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak’: Het team heeft taken die een afgerond geheel vormen, waarbij ze zo min mogelijk afhankelijk zijn van hun omgeving. Hierdoor wordt de onderlinge afhankelijkheid binnen het team groot om de resultaten te bereiken.

Ook is van belang dat het team ‘zelf het werk coördineert’: Het team is zelf verantwoordelijk voor zijn presteren. Dat impliceert dat coördinatie die niet van invloed is op het resultaat buiten het team kan worden gelaten.

Het uiteindelijke doel is dat de teamleden ‘komen tot een meetbaar resultaat’: Door aan de voorkant goed te definiëren wat de beoogde resultaten zijn, kunnen daarop de taken worden afgestemd en kan er worden getoetst of de resultaten worden bereikt. Immers het bekende spreekwoord luidt: ”Meten is weten”.

Tenslotte zal een zelfsturend team ‘zelfstandig beslissen over het intern functioneren’: Om zelfstandig te kunnen werken moeten bevoegdheden aan het team worden gedelegeerd. Dat betekent niet dat de teamleden geheel vrij zijn in hun doen en laten. De leden van het zelfsturende team leggen aan de teamleider verantwoording af over hun functioneren en de behaalde resultaten. Zolang het functioneren positief is en de behaalde resultaten goed zijn, is er weinig reden vanuit de organisatie om zich met de interne zaken van een team bezig te houden. De kern van het zelfsturende team is met name in dit punt gelegen dat, binnen de gestelde kaders en de visie, het team doelstellingen kan formuleren waaraan zij zelf vorm en inhoud kan geven. Het is daarbij van belang dat de teamleider meer afstand neemt, opdat het team zelfstandig kan functioneren. Het kunnen loslaten en het geven van vertrouwen aan het team zijn daarbij cruciaal. Het moge duidelijk zijn dat teams die niet aan de bovenstaande criteria voldoen, geen zelfsturende teams zijn.

3.      Waarom zelfsturende teams?

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. Voorheen werd er teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Voor alle duidelijkheid: zelfsturing is geen doel op zich, maar een middel. In de zorg betekent dit bijvoorbeeld dat zelfsturing een bijdrage moet leveren aan wat de cliënt nodig heeft en wat de zorgprofessional daaraan kan bijdragen. Als dit doel in het oog wordt gehouden, dan kan een zelfsturend team per situatie een andere inhoud krijgen. Dan kan er bijvoorbeeld, afhankelijk van de samenstelling van het team en de daar aanwezige en noodzakelijke competenties, gekozen worden voor zelfsturing met een teamleider op afstand of een team met teamleider of welke andere variant dan ook. In managementtermen: situationeel leiderschap.

De gezamenlijke verantwoordelijkheid, de daarbij meekomende ontwikkelingsmogelijkheden en het gezamenlijke doel zorgen voor een hoge bevlogenheid en motiveren de teamleden tot hoge prestaties. Medewerkers hebben binnen zelfsturende teams meer vrijheid en eigen beslissingsbevoegdheid. De praktijk wijst daardoor uit dat er minder stress en minder verzuim plaatsvindt.

Interne processen worden sneller en effectiever, omdat ze in de eerste plaats door de gebruikers ervan ingericht worden. Daarnaast kan het bij het ontbreken van een managementlaag hindernissen en onnodig tijdsverlies weg. Zo zijn zelfsturende teams ook kostenbesparend: er is minder operationeel management en dus wordt er ook bespaard op overheadkosten.

4.      Valkuilen

Geen afgebakende teamtaak

Het team heeft dezelfde uitvoerende taken als voorheen maar heeft niet de verantwoordelijkheid voor een betekenisvolle teamtaak. Succesvolle zelfsturende teams hebben een gemeenschappelijk doel en een afgebakende klant(engroep). De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de teamprestaties. Een team dat zelfsturend wordt, verricht niet alleen dezelfde uitvoerende taken als voorheen, maar neemt ook het regelen en coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team een volledig product of dienst te leveren, zoals onderhoud, inkoop, (personeels-)planning en kwaliteitscontrole. In een succesvol zelfsturend team zijn de regelende taken die voorheen bij een manager lagen, geïntegreerd in het team. De vraag daarbij is of taken die minder in trek zijn dan nog adequaat worden uitgevoerd.

 

Heldere richting

In een organisatie met zelfsturende teams moet voor iedereen de missie, visie en strategie klip en klaar zijn en (uit)gedragen worden. Het meest succesvol zijn organisaties waar de medewerkers maximaal betrokken worden bij de keuze voor een nieuwe structuur en inrichting van de organisatie. Zo worden medewerkers mede-eigenaar en worden de resultaten een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit zorgt voor het noodzakelijke draagvlak. Maar ook kan de leidinggevende door regelmatig te refereren aan de visie en de missie en het uitdragen en voorleven van de kernwaarden van de organisatie bouwen aan de identiteit van het team, zodat de teamleden iets hebben om trots op te zijn. Ook voorkom je hiermee dat er diversiteit in doeloriëntatie ontstaat. Vanwege de steeds veranderende markt en maatschappij en de zich steeds nieuw aandienende vraagstukken zal er continu een strategische dialoog moeten plaatsvinden.

 

Onvoldoende regelmogelijkheden

Het ontbreekt aan bevoegdheden, instrumenten en informatie om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werkelijk zelf te kunnen sturen.

 

Geen tijd of aandacht voor transitie

Er wordt onvoldoende tijd genomen om mensen die tot dan toe geen enkele zeggenschap hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Bij succesvolle zelfsturende teams is er tijd en energie uitgetrokken om te sturen naar zelfsturing. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast.

 

Oude controlereflexen

Managers kunnen moeilijk wennen aan een nieuwe rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid niet uit handen te geven. Loslaten betekent niet uit de handen laten vallen, maar anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waaronder professionals zichzelf kunnen sturen. Leidinggevenden moeten leren ruimte en vertrouwen te geven. Dat betekent niet dat er geen leiding meer is. Er is wel degelijk richting nodig, alleen verschuift het richting geven door leidinggevenden van het hoe naar het wat en het waarom.

Een belangrijke voorwaarde voor het succes van zelfsturende teams is het perspectief van waaruit leidinggevenden naar medewerkers en hun prestaties kijken. Gaan ze ervan uit dat mensen niet graag werken, dat ze weinig ambitie hebben en dat ze liefst geen verantwoordelijkheid dragen? dan zet de leidinggevende medewerkers aan tot werkzaamheden en geeft  hen duidelijke structuren en instructies. Of gaan ze ervan uit dat mensen van nature graag werken, zichzelf kunnen sturen, creatief zijn en willen leren? Dan geven leidinggevenden hun medewerkers vooral voldoende ruimte en vertrouwen. Het komt er dus sterk op aan welk mentaal model leidinggevenden hebben. Al wordt zelfsturing nog zo gepredikt; als de diepere opvatting is “vertrouwen is goed, controle is beter’ zijn  zelfsturende teams gedoemd te mislukken.

 

Niet consequent

De manier waarop zelfsturende teams worden geïnitieerd is niet in lijn of zelfs in strijd met het principe van zelfsturing. Meestal is dat omdat zelfsturende teams worden ingesteld als middel om iets anders te bereiken, niet omdat men gelooft in de kracht van medewerkers om zelfstandig te werken.  Succesvolle zelfsturende teams gedijen binnen een context waarin men oprecht gelooft in zelfsturing.

 

Werknemers gaan over hun grenzen heen

Onderzoek laat zien dat in zelfsturende teams de balans werk-privé verstoord kan raken. De reden daarvoor is dat werknemers zich in een zelfsturend team heel verantwoordelijk voelen en denken dat de organisatie zal instorten zonder hem of haar. Gevolg is dat zij voortdurend over hun grenzen heen gaan, wat vervolgens weer leidt tot burn-out.

 

Wederzijdse verwachtingen

In effectieve zelfsturende teams kennen de teamleden elkaars rollen, bijdragen en onderlinge afhankelijkheden en geven ze elkaar feedback. De teamleden moeten weten wat ze van elkaar mogen verwachten en hoe ze elkaar hierover kunnen aanspreken. Een zelfsturend team kan zich niet (meer) verschuilen achter een teamleider die voorop loopt en  hiervoor vanuit zijn of haar functie verantwoordelijk is gemaakt. Het team moet zelf aan de slag om irritaties en zorgen te bespreken, een goede en eerlijke taakverdeling af te spreken en elkaar te corrigeren en te stimuleren. Elkaar feedback kunnen geven en elkaar aan kunnen spreken, vraagt het vertrouwen in elkaar dat alles bespreekbaar en oplosbaar is en dat men openstaat voor de gevoelens en behoeften van de ander. Dit is niet voor iedereen even gemakkelijk. Ieder teamlid steekt weer anders in elkaar, heeft andere competenties en een andere opleiding of een andere opleidingsniveau. Feedback geven en irritaties bespreekbaar maken vraagt om het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden. Ook hiervoor zal de nodige aandacht dienen te zijn.

5.      Het onderwijs

In bovenstaande is het onderwijs wat buiten beschouwing gebleven. Daar spreken we minder over zelfsturende teams. Wat wel meer en meer in zwang raakt is de term ‘professionele leergemeenschap’. Dit houdt onder meer verband met de verschillen in doelstellingen van organisaties. Bedrijven die een product ontwikkelen en/of verkopen zijn veel meer gericht op het product. Scholen zijn meer kennisinstituten. De output is een geheel andere.

Zoals gezegd spreken we in het onderwijs meer over professionele leergemeenschappen. De vraag die we in dit artikel graag beantwoord willen zien, is of en waarin een professionele leergemeenschap inhoudelijk anders is dan een zelfsturend team.

Uitgangspunt

Het uitgangspunt voor het ontwikkelen van een professionele leergemeenschap is een andere dan die van een zelfsturend team: de professionele leergemeenschap heeft als uitgangspunt het bieden van hoogwaardig en toekomstbestendig onderwijs. De professionele leergemeenschap heeft in geen geval als reden dat er goedkoper gewerkt kan worden. Dat het doen van eigen onderzoek de rol van een onderwijsadviseur anders of zelfs overbodig maakt, is een bijkomend voordeel.

Wat is een professionele leergemeenschap?

In een professionele leergemeenschap staat het leerproces en de leerresultaten van de leerlingen centraal. De focus ligt op het continu onderzoeken van en het reflecteren op het leerproces van de leerlingen. Op die manier worden in gezamenlijkheid steeds waar nodig verbeteringen aangebracht. Binnen een leergemeenschap leert iedereen: zowel de leerling als de leerkracht. Als problemen gesignaleerd worden, zoekt men zoveel mogelijk zelf naar passende oplossingen.

Het woord gemeenschap duidt op de duurzame teams waarin leerkrachten samenwerken. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor het realiseren van de onderwijskundige doelen. Zij werken samen aan het realiseren van didactische en pedagogische aanpakken die bewezen werken. Ze leren van en met elkaar.

Het bijvoeglijk naamwoord ‘professioneel’ geeft aan dat leerkrachten in de leergemeenschap niet ‘zomaar’ wat doen. Verbeteringen en beslissingen worden gebaseerd op (wetenschappelijk) onderzoek en eigen ervaringen. Weliswaar neemt het eigen oordeel van de professionals een belangrijke plaats in bij het nemen van beslissingen, maar de eigen meningen en ervaringen worden steeds besproken in dialogen over wat werkt en wat niet werkt.

Professionele ruimte

Kennis en vaardigheden, sociale interacties en het kunnen nemen van besluiten zijn nodig om goed onderwijs te realiseren. Daarbij is van essentieel belang dat er daadwerkelijk professionele ruimte is voor leerkrachten, onderwijsondersteuners en schoolleiders. Binnen die professionele ruimte kan professioneel kapitaal worden aangesproken. Professioneel kapitaal bestaat uit menselijk, sociaal en besluitvormingskapitaal. Menselijk kapitaal bestaat uit kennis, vaardigheden en attitude. Dit menselijk kapitaal moet kunnen worden gedeeld met alle andere betrokkenen: sociaal kapitaal. Binnen deze interactiepatronen is er steeds sprake van een gezamenlijke, positieve langetermijnvisie op het leren van leerlingen. Vanuit deze langetermijnvisie heeft men binnen de professionele leergemeenschap de mogelijkheid om zelf besluiten te nemen op basis van kennis en ervaring.

Bouwstenen van een professionele leergemeenschap

In de literatuur worden voor de professionele leergemeenschap maar liefst negen bouwstenen genoemd:

  1. Een gemeenschappelijke visie;
  2. Een ondersteunende leerstructuur;
  3. Een open en een veilige leercultuur;
  4. Ondersteunend leiderschap;
  5. Een rijke leeromgeving;
  6. Samenwerking;
  7. Een onderzoekende, reflectieve houding;
  8. Het leren van leerlingen als een gezamenlijke verantwoordelijkheid;
  9. Een uitdagend, haalbaar en gedegen leerprogramma.

Als we bovenstaande bouwstenen langslopen, valt op dat er veel overeenkomsten zijn met de bouwstenen die hierboven genoemd werden voor een zelfsturend team. Wel dringt zich de vraag op in hoeverre er binnen de zelfsturende teams plaats is voor een leercultuur. Dit is toch niet voorbehouden aan het onderwijs alleen. Ook binnen de zelfsturende teams in het bedrijfsleven en in de zorg zou veel geleerd kunnen worden vanuit (wetenschappelijk) onderzoek naar wat wel en niet werkt. Als er voortdurend onderzoek zal zijn naar en reflectie op de veranderingen in de markt en in de zorg, zou dit ten gunste komen van uiteindelijk de klant of cliënt.

Teamleider nodig?

Is er t.a.v. het zelfsturende team veel onduidelijkheid of er nog een teamleider nodig is, binnen de professionele leergemeenschap gaat men er vanuit dat die teamleider aanwezig is. De teamleider heeft een heel duidelijke en essentiële rol: het bieden van ondersteuning. De teamleider zal daar waar nodig is faciliteren, stimuleren, motiveren en herinneren aan de visie, missie en kernwaarden van de organisatie. Ook zal hij of zij zorgen voor de juiste randvoorwaarden.

Wel is het de vraag of het leiderschap altijd moet worden uitgeoefend door de formele leider. Zo kan er soms sprake zijn van gespreid leiderschap. Dit betekent dat het per situatie kan verschillen wie de leiding neemt en in een later stadium verantwoording aflegt. Van belang is dan dat de leden van de professionele leergemeenschap elkaars expertise en vaardigheden kennen, bundelen en gebruikmaken van deze kwaliteiten om de gemeenschappelijke doelen te realiseren.

In het onderwijs krijgt ‘teacher leadership’ veel aandacht. Hierbij kiezen leerkrachten er zelf voor bepaalde leiderschapstaken op zich te nemen, los van de formele rolverdeling in de school. Het is dan een dynamisch proces. Afhankelijk van de situatie is het lid van de professionele leergemeenschap leider of volger. Dit kan formeel gemandateerd of gedelegeerd worden door de schoolleiding en vastgelegd worden in formele leiderschapsposities in het kader van de functiemix.

Conclusies en aanbevelingen

Vanuit de vergelijking die we hierboven maakten, kunnen we een aantal conclusies trekken die van belang zijn voor het functioneren van de zelfsturende teams en de professionele leergemeenschap.

Allereerst concluderen we dat het van groot belang is dat de gemeenschappelijke missie en visie bij elke werknemer compleet helder zijn. Dit bereik je niet door even de officiële documenten door te lezen of een eenmalige studiedag te organiseren. De collectiviteit bereik je door telkens binnen het team eraan te refereren in formele bijeenkomsten én informele momenten. Een essentiële rol is hierin weggelegd voor de teamleider.

Dit brengt bij de volgende conclusie, namelijk dat bij een zelfsturend team of een professionele leergemeenschap een leider onmisbaar is. Dit hoeft niet altijd de formele leider te zijn, maar het kan ook een leider zijn op grond van expertise.

De derde conclusie betreft de professionele ruimte die de professionals krijgen en waarin zij hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Wordt deze ruimte hun gelaten, of wordt die toch telkens weer ingeperkt of zelfs afgenomen? Wil de professional zich serieus genomen en daarmee verantwoordelijk voelen, dan zal hij de ruimte moeten krijgen om zijn verantwoordelijkheid waar te maken binnen de kaders die afgesproken zijn.

Tenslotte kunnen we als vierde conclusie noemen dat het zelfsturende team in veel grotere mate een leercultuur kan ontwikkelen. Zelf onderzoek doen, kennis vergaren op basis van wetenschappelijk en ervaringsonderzoek kunnen in grote mate bijdragen aan het niveau van functioneren. De teamleider zal het doen van onderzoek en de professionele dialoog daarover moeten faciliteren, niet omdat het zo’n leuke hobby van de medewerker is, maar juist omdat het cruciaal is voor de uiteindelijke output.

Kortom: zowel de zelfsturende team als de professionele leergemeenschap kunnen van elkaar leren. Zou een professionele dialoog tussen bedrijfsleven, zorg en onderwijs niet vruchtbaar zijn voor alle sectoren?

 

Modules ECM dialoog gecertificeerd door Schoolleidersregister!

srpo_logo

“Als schoolleider hebt u veel invloed op de kwaliteitsontwikkeling in het onderwijs. Door te blijven professionaliseren kunt u de uitdagingen van het beroep het hoofd bieden.”

“Anticiperen op continue ontwikkelingen brengt een noodzaak om te professionaliseren met zich mee. Het is van belang dat je zicht hebt op de (maatschappelijke) ontwikkelingen die van invloed zijn op het onderwijs.“

Bovenstaande citaten zijn te vinden op de website www.schoolleidersregisterpo.nl. Ze laten zien dat het blijvend professionaliseren van de schoolleiders van belang is voor de kwaliteit van het onderwijs. Het Schoolleidersregister heeft daarom, in dialoog met het onderwijsveld, een aantal professionaliseringsthema’s vastgesteld. Wel zeven in getal! Om te kunnen her-registreren in het Schoolleidersregister dient de schoolleider per vier jaar zich op minimaal drie van de zeven professionaliseringsthema’s te ontwikkelen.

Om daarin tegemoet te komen heeft ECM dialoog voor vier van de zeven professionaliseringsthema’s een nascholingsmodule ontwikkeld. Deze modules zijn nu geheel gecertificeerd door het Schoolleidersregister! U kunt daarmee dus herregistreren in het Schoolleidersregister. Het gaat om de professionaliseringsthema’s:

  1. Persoonlijk leiderschap;
  2. Regie en Strategie;
  3. Kennis- en kwaliteitsontwikkeling
  4. Leidinggeven aan verandering.

De modules zijn te volgen op de data die zijn vastgelegd. Het is echter ook mogelijk om als federatie of vereniging de modules incompany te volgen. Hiervoor worden dan andere datumafspraken gemaakt.

Voor meer informatie, het aanvragen van het moduleboek, of aanmelding klik dan hier.

Handje-drukken

handjedrukken

Onderwijsinstellingen moeten eens handje-drukken

Een klein onderzoekje onder ons bekende scholen leert, dat zo’n 10 à 15 % van die scholen na de zomervakantie in 2016 is gestart of verder ging met een interim-directeur. Een ongekend hoog percentage! Als vanzelf komt de vraag boven: Wat is hiervan de oorzaak? Die wordt uiteraard niet aan de grote klok gehangen. Het betreft immers vaak privacygevoelige informatie. Ook wil je niet dat aan het imago van de school afbreuk wordt gedaan. De vraag die ons intrigeert is: Hoe heeft het zover kunnen komen? Is er een algemene lijn te ontwaren?

U hebt het vast wel eens gedaan: handje-drukken met uw zoon of pupil. Altijd spannend wie er wint. En om te winnen zetten beide partijen hun  krachten in. Kracht tegen kracht. Spannend wordt het als beide handen bovenaan blijven en ze dus in evenwicht zijn. De tegenkrachten blijken even sterk.

Boksen heeft een heel ander uitgangspunt. Doel is uiteindelijk om elkaar zó te raken dat de ander uitgeschakeld, knock-out geslagen, wordt. Er is geen sprake van evenwicht. En nog minder van elkaar vasthouden, contact houden met elkaar.

Dergelijke boks-duels vinden ook in onderwijsland plaats. Bestuurders zijn zich meer en meer bewust van hun verantwoordelijkheid t.a.v. de kwaliteit van het onderwijs en de middelen die daartoe worden aangewend. Die bestuurders worden immers aangesproken door de Inspectie van het Onderwijs, zeker als de resultaten van de eindtoets onder de maat zijn. In reactie hierop spreken de bestuurders hun directeuren aan op de behaalde resultaten. Vaak gaat het dan om de al dan niet behaalde doelstellingen. De interactie die ontstaat tussen bestuur en directeur ontaardt nog wel eens in een bokspartij: De ene partij deelt een klap uit, de andere pareert die en probeert een rake klap terug te geven. Met als gevolg dat de sterkste zegeviert en de ander knock-out slaat. De ervaring leert dat de directeur de ring moet verlaten of zelf de handdoek in de ring gooit.

Hoe anders is het met een potje handje-drukken. Het bestuur pakt de directeur beet en beiden proberen elkaar in evenwicht of overeind te houden. Hoe dit kan? Beide deelnemers oefenen kracht uit. Elk in tegengestelde richting. Het uitgangspunt is hetzelfde. Partijen die aan elkaar gewaagd zijn, houden elkaar in evenwicht.

Hoe moet dit spel gespeeld worden?

  1. Zoek allereerst de verbinding, het contact. Pak elkaar vast als bestuur en directeur. Dit betekent dat je naar elkaar toe komt. Ga de dialoog met elkaar aan over waar het om gaat in de onderwijsinstelling waaraan u verbonden bent. En als het bestuur de directeur niet vastpakt, neem dan als directeur zelf het initiatief. Leg contact met het bestuur en vraag om te reageren op waar je mee bezig bent. Maak duidelijk dat het niet alleen om het product gaat, maar nog meer om het proces. Schuw daarbij kritische vragen niet. Dit brengt ons bij het volgende:
  2. Organiseer tegenkrachten. In onze opinie gaat het daarbij om kritische vragen stellen. Kritische vragen houden je als directeur scherp. Durf zelf ook kritische vragen aan het bestuur te stellen. Het bestuur dient hierin niet een directeur te zien die het totaal niet met het beleid eens is. Het stellen van – kritische – vragen dient het grotere geheel van de school.
  3. Handje-drukken vraagt om oefening, training. Wat doe je als je tegenstander minder sterk is? Wat doe je als je zoontje tegenover je zit en moeite heeft om die grote hand weg te duwen? Je houdt elkaar vast, maar je mindert de tegenkracht. Je wilt immers dat de ‘tegenpartij’ ervaring opdoet. Het gaat uiteindelijk niet om het winnen, het gaat om de ontwikkeling van bestuurskracht en leiderschapsstijl. Het hoogtepunt, de spanning, van handje-drukken is uiteindelijk gelegen in het in evenwicht houden van elkaar.

We wensen besturen en directeuren nog veel mooie momenten van handje-drukken toe.

Eppie Klein, coach en mediator ECM dialoog

Henk van der Lingen, interim-manager ECM dialoog

De bestuurder ontwikkelt zich

cropped-401_Gridlock.jpg

De bestuurder ontwikkelt zich

De PO-Raad stelt dat met de komst van lumpsum de focus bij schoolbesturen verschoof  van het beheren van de kosten voor één schooljaar naar een financieel meerjarenbeleid, gekoppeld aan onderwijskundige doelen. De financiële deskundigheid die nu van bestuurders wordt verwacht, doet de vraag rijzen of het bestuurswerk dan nog wel door vrijwilligers kan worden gedaan.

Deze vraag is uiteraard niet nieuw. Ook schoolbesturen zelf hebben hiermee geworsteld en sommige worstelen er nog steeds mee. Dit heeft ertoe geleid dat besturen hun heil zochten in een fusie met andere scholen. Hierdoor kon een professionele bestuurder worden benoemd met de nodige financiële kennis. Kennis die vaak ook ontbrak bij de schoolleider. Een keuze die er soms voor zorgde dat het geld beter tot zijn recht kwam.

Andere schoolbesturen kozen ervoor om niet over te gaan tot een fusie, maar om zich te laten adviseren door een externe adviseur. Vaak zijn dit de besturenorganisaties die hun experts inzetten om de scholen te adviseren t.a.v. de inzet van financiële middelen. Weer andere besturen lieten zichzelf bijscholen of coachen. Zij werkten aan hun eigen professionalisering.

Wat dit laatste betreft is er m.i. nog winst te boeken. Vooral als het gaat om het samenspel tussen bestuurders, toezichthouders, schoolleiders, medezeggenschapsraden etc. In hoeverre zijn (vrijwillige) bestuurders in staat juist díe vragen te stellen die ertoe leiden dat zij de juiste informatie krijgen en vervolgens op adequate wijze beleid kunnen formuleren? En hebben de toezichthouders de juiste tools in handen om goed toezicht te kunnen houden?

Een andere vraag die daarbij opkomt is, hoe zich de verantwoordelijkheid van de bestuurder en de toezichthouder vertaalt naar de vergaderagenda van deze gremia binnen de school. Met andere woorden: Is aan de hand van de vergaderagenda duidelijk te constateren waar de primaire taak en verantwoordelijkheid ligt van het college? Hoe geeft u uw vergaderingen vorm?

Kortom: jezelf als bestuurder of toezichthouder een spiegel laten voorhouden door een externe coach of adviseur is nog niet zo’n vreemd idee. ECM dialoog denkt graag met u mee! Klik hier voor meer informatie.

Cultuur en identiteit – over veranderen

cropped-Maassluis_Panorama_4.jpg

Cultuur als de identiteit van de school

Cultuur als identiteit en persoonlijkheid duidt op diepgewortelde kenmerken van een school. Het vertelt ook iets over de kracht van een school en de eigenaardigheden. De schoolcultuur is vaak geworteld in een aantal opvattingen en uitgangspunten of vooronderstellingen, ook wel basisassumpties genoemd. Deze stabiele basisassumpties gaan bijvoorbeeld over menselijke samenwerking, onderlinge relaties en de relatie tussen de school en de omgeving. Het gaat om opvattingen over wat wel en niet werkt, hoe de omgeving eruitziet en hoe een school daarmee omgaat.

Populair gezegd is cultuur de manier waarop mensen de dingen doen en met elkaar omgaan. Zij vormen, delen en dragen een (school)cultuur. De cultuur is aangeleerd in de dagelijkse praktijk en niet onmiddellijk zichtbaar en ook niet direct beïnvloedbaar. De cultuur is duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden.

De identiteit van een organisatie kent meerdere niveaus. Het diepst verankerd zijn de basisaannames. Deze basisassumpties vormen het fundament voor waarden en normen over wat hoort en wat niet hoort. De waarden en normen worden gevoed door verhalen en mythes en de wijze waarop mensen samenwerken en kennis ontwikkelen. Scholen laten zich vaak voeden door de grondslag, bijvoorbeeld christelijke scholen door de Bijbel. Veel scholen formuleren kernwaarden die het gedrag richting geven. Het meest zichtbare van de identiteit zijn de symbolen en artefacten. Hierbij gaat het om taalgebruik, huisstijl, kledingwijzen en stijl van leidinggeven.

Wie gedrag wil veranderen tornt aan de onderliggende overtuigingen en aan de waarden en normen die mensen houvast bieden. Schoolleiders die zich gedragsveranderingen ten doel stellen, komen vaak tot de ontdekking dat cultuur diepgeworteld is en dat daardoor de bestaande cultuur hardnekkig is. Als schoolleiders zich bij cultuurveranderingen uitsluitend richten op gedragsverandering van medewerkers, zullen zij tot de ontdekking komen dat dit weinig succesvol is. Dergelijke trajecten zijn tot mislukken gedoemd. Vanuit het bovengenoemde gelaagde perspectief op organisatiecultuur is het logisch dat een cultuur moeilijk te veranderen is. Om een schoolcultuur bij te stellen of te wijzigen is het nodig om de onderliggende basisassumpties te kennen en te onderkennen. Degenen die aan een cultuurverandering leiding moeten geven zullen de basisassumpties moeten ontdekken en deze moeten waarderen. Daarmee leggen zij een basis voor het expliciteren van kernwaarden. Met andere woorden: de schoolleider die een cultuurverandering initieert, zal allereerst terug moeten naar de opvattingen die er binnen de school zijn en die gevoed worden vanuit de grondslag.

Scholen die met succes willen werken aan cultuurverandering dienen hun identiteit, in de brede zin van het woord, te kennen. Schoolleiders die zich bezighouden met cultuurverandering sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die ze willen hebben voor de kinderen en hun ouders. De geformuleerde waarden zijn aansprekend voor leerkrachten en anderen die bij de school betrokken zijn, maar ook voor de kinderen en de ouders! De schoolleiders maken deze waarden bespreekbaar op alle niveaus binnen hun school, dragen deze met woord en daad uit en – heel essentieel! – leven zelf naar de geformuleerde waarden en vertonen voorbeeldgedrag.

Schoolleiders spelen een belangrijke rol bij het vormen van een schoolcultuur doordat zij overtuigingen en waarden articuleren. Zij brengen binnen de school een groep mensen bij elkaar die hun overtuigingen en waarden delen. Samen formuleren zij een visie op de toekomst en nemen ze risico’s om hun visie waar te maken. Door dit samenspel vormen zij overtuigingen. De cultuur krijgt steeds meer vorm doordat de groep leert van positieve en negatieve ervaringen. Vanuit deze ervaringen scherpen zij overtuigingen en waarden verder aan totdat meer mensen ze bijna onbewust als vanzelfsprekend ervaren.

Schoolleiders kunnen de schoolcultuur in stand houden via directe en indirecte mechanismen.

Primaire mechanismen voor inbedding van cultuur Secundaire mechanismen voor cultuurarticulatie
Waar schoolleiders aandacht aan geven, wat ze meten, controleren en waarderen.

Hoe schoolleiders reageren op kritische incidenten en organisatorische crisis.

Waargenomen criteria volgens welke schoolleiders schaarse middelen toewijzen.

Socialisatie door rolmodellen, opleiding, training en voorbeeldgedrag.

Waargenomen criteria volgens welke schoolleiders beloningen geven en status toekennen.

Waargenomen criteria volgens welke schoolleiders medewerkers aannemen, bevorderen en ontslaan.

Het schoolconcept, de structuur en de inrichting van de werkprocessen.

Het ontwerp en de inrichting van technische systemen en procedures.

Het benutten van symbolen en zichtbaar articuleren van riten, rituelen en gewoonten.

Het ontwerp van de fysieke ruimte, het schoolgebouw, de schoolinrichting, de huisstijl.

Taalgebruik en verhalen, legenden en mythen over mensen en gebeurtenissen.

Formele uitingen van de visie van de school, de waarden en de overtuigingen.

Het is erg lastig om een schoolcultuur ingrijpend te veranderen. Het is ook de vraag of een schoolleider dat moet willen. Voor verandering van ingesleten patronen en diepe overtuigingen is een crisis nodig of de bereidheid van de schoolleider (en niet te vergeten: het schoolbestuur!) om alles ter discussie te stellen. Bij een crisis die het voortbestaan van de school bedreigt, is de erkenning nodig dat de problemen niet kunnen worden opgelost met bestaande inzichten, ervaringen en kwaliteiten. Meestal vraagt het een wijziging van de schoolleiding. Diepgaande verandering van de identiteit en de betekenis van de organisatie verlangt dat schoolleiders de moed hebben om diep te graven in het onderbewuste van de schoolorganisatie, nieuwe principes te ontdekken en nieuwe inzichten te delen met de mensen in de school. Het gaat hier om het opnieuw vormgeven van de zijnswaarde. Enkel het veranderen van zichtbare waarden en gedrag is onvoldoende, omdat ze de dieperliggende basisassumpties niet aanpakken. De meeste cultuurprogramma’s die zich richten op gedragsverandering zijn daarom niet effectief. Bij diepgaande verandering gaat het om het herdefiniëren van de betekenis van de school en om verandering van visie, strategie, structuur, werkprocessen, systemen en cultuur.

Een nieuw perspectief op tijd!


head-externe-dialoog.png

“Iedere verandering is een verslechtering,

zelfs een verbetering.”

De bovenstaande regel is een citaat van J.C. Bloem. Tijdens de tweede themadag, georganiseerd door ECM dialoog, rondom het thema: Timemanagement, sprak dr A. Huijgen over ‘Tijd!’ Aan de hand van het boek van Wil Derkse, ‘Een leefregel voor beginners’, nam hij ons mee in zijn gedachten rondom tijd. Vanuit het perspectief: “Dit is de dag”, volgde een onderbouwing van de uitspraak dat tijd eigenlijk niet de managen is, wel hoe we er mee omgaan. Dat ‘Hoe’ werkte hij in het tweede deel van zijn lezing uit. Drie uitgangspunten hield hij ons voor:

Stabilitas loci

Lectio divina

Conversation morum

Blijf waar je bent, geen utopia maar topia, laat je voeden door brongeschriften door ze bedachtzaam te lezen en tot je te nemen en werk aan verbetering van je levensstijl. Tenslotte een hele praktische handreiking in de theorie van ‘Getting things to done’ van David Allen. Een zeer boeiende lezing die noopt tot herkauwen. De smaak bij het herkauwen  komt dan het best tot zijn recht wanneer u zich hierbij laat leiden door onze training Timemanagement. Meer informatie kun je hier vinden.

Regeldrukagenda

regeldruk

Regeldrukagenda

Op 15 november publiceerde het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een Kamerbrief met betrekking tot de voortgangsrapportage Aanpak Regeldruk Onderwijs 2015-2016. De bewindslieden Bussemaker en Dekker spreken daarin uit het belangrijk te vinden dat bestuurders, schoolleiders, docenten en andere actoren bij het werken aan hun missie om goed onderwijs te geven niet gehinderd mogen worden door onnodige regeldruk.

Als bijlage bij deze kamerbrief werd het Eindrapport Regioplan Regeldruk in het onderwijs gevoegd. Er is sprake van een groeiend bewustzijn binnen onderwijsinstellingen, dat men zelf ook kan bijdragen aan het verminderen van regeldruk. De regeldruk die in het onderwijs wordt gevoeld wordt echter deels ook veroorzaakt door andere actoren dan OCW. Uit het onderzoek van Regioplan komt naar voren dat registratieverplichtingen vooral vanuit de verschillende actoren uit de uitvoeringsketen van de school zelf komen. Het is de school zelf die het gebruik, omvang en frequentie van de registraties vaststelt; de Inspectie van het Onderwijs en OCW stellen geen eisen aan te gebruiken systemen of formats. Leraren ervaren dat dingen geregistreerd en bijgehouden moten worden zodat anderen kunnen controleren of ze het wel doen. Ze geven aan dat de registratielast kan verminderen als de school meer vertrouwen heeft in hun professionaliteit, gebaseerd op hun opleiding en op de dagelijkse onderwijservaring. Wanneer er meer vertrouwen is, is een aantal specifieke registraties en rapportages minder nodig.

De bewindslieden schrijven verder in de brief dat investeren in sterk leiderschap van schoolleiders en het versterken van de positie van leraren belangrijk is om het probleem van interne regeldruk tegen te gaan. Zo staat in de Actiepunten Regeldrukagenda onder meer:

“Voer het gesprek over regeldruk op school en Professionalisering van schoolleiders, o.a. op het terrein van het HR beleid en het creëren van een professionele lerende cultuur”.

De professionele dialoog is dus van belang als het gaat om het onderkennen van de regeldruk. Maar ook om een professionele lerende cultuur te creëren. Hoe doet u dat binnen uw organisatie? Is er binnen uw school sprake van een ‘professionele lerende cultuur’? Hoe zou u kunnen werken aan meer vertrouwen in de professionaliteit van uw medewerkers? Wij denken graag met u mee! Kom gerust eens langs of neem contact op met

Henk van Lingen via 0525 661 697 of h.vanderlingen@ecmdialoog.nl

Jannette behaalt certificaat afname assessments

personal coaching

Jannette Petersen, arbeidspsycholoog en gedragsdeskundige binnen ECM dialoog, is geslaagd voor de certificering voor het afnemen van assessments volgens het Performance Improvement Plan.

Met de certificering worden Eppie en Yolanda aangevuld en ondersteund als gecertificeerd assessor van diverse assessments. ECM dialoog weet zich te onderscheiden door kwaliteit, welke wordt bewezen en toonbaar wordt gemaakt met onder andere dit certificaat.

Benieuwd naar onze assessments? Of naar onze andere certificaten en accreditaties? Neem vrijblijvend contact op via 0525 66 16 97.

Telefonisch beperkt bereikbaar door stroomstoring

cropped-macbook-336704_640.jpg

Iedereen weet het, en toch blijft het een bijzondere bewustwording: de afhankelijkheid van elektriciteit.

Met het slopen van het gebouw naast ons kantoor, is de elektriciteitskabel beschadigd geraakt. Hierdoor zijn wij onbereikbaar via onze vaste telefoonlijn.

U kunt ons uiteraard bereiken per mail of per mobiel (06-10348225 en voor de vervangingspool 06-49938585).

 

Docent VO als vakdocent in PO

Yolanda-van-den-Hardenberg

Yolanda van den Hardenberg
06-33029378
y.vandenhardenberg@ecmdialoog.nl

cropped-Stoelen-in-klas.jpg

De wetgeving is aangepast in het kader van het plan van aanpak Toptalenten: scholen hebben zo meer ruimte hun onderwijs flexibel in te richten. Door aanpassing van de wetgeving kunnen vanaf komend schooljaar ook vakken als geschiedenis of wiskunde door vakleerkrachten worden verzorgd. De aangepaste wetgeving geeft zo nieuwe mogelijkheden voor scholen en samenwerking tussen PO en VO. Hierbij kan worden gedacht aan overstijgende projecten of extra aanbod voor leerlingen die meer aankunnen. Belangrijk is wel dat de vakdocent alleen in zijn/haar eigen vak lessen mag verzorgen in het PO. Bij vragen kunt u contact opnemen met het contactcentrum van DUO.

Bron: website Rijksoverheid

Docent in het VO? En benieuwd om eens in het PO te kijken? En te ervaren? Neem contact op met Yolanda, wellicht dat een kennismaking met het PO via de vervangingspool van ECM dialoog een kans is.