Organisatieadviesbureau ECM dialoog BV

Modules ECM dialoog gecertificeerd door Schoolleidersregister!

srpo_logo

“Als schoolleider hebt u veel invloed op de kwaliteitsontwikkeling in het onderwijs. Door te blijven professionaliseren kunt u de uitdagingen van het beroep het hoofd bieden.”

“Anticiperen op continue ontwikkelingen brengt een noodzaak om te professionaliseren met zich mee. Het is van belang dat je zicht hebt op de (maatschappelijke) ontwikkelingen die van invloed zijn op het onderwijs.“

Bovenstaande citaten zijn te vinden op de website www.schoolleidersregisterpo.nl. Ze laten zien dat het blijvend professionaliseren van de schoolleiders van belang is voor de kwaliteit van het onderwijs. Het Schoolleidersregister heeft daarom, in dialoog met het onderwijsveld, een aantal professionaliseringsthema’s vastgesteld. Wel zeven in getal! Om te kunnen her-registreren in het Schoolleidersregister dient de schoolleider per vier jaar zich op minimaal drie van de zeven professionaliseringsthema’s te ontwikkelen.

Om daarin tegemoet te komen heeft ECM dialoog voor vier van de zeven professionaliseringsthema’s een nascholingsmodule ontwikkeld. Deze modules zijn nu geheel gecertificeerd door het Schoolleidersregister! U kunt daarmee dus herregistreren in het Schoolleidersregister. Het gaat om de professionaliseringsthema’s:

  1. Persoonlijk leiderschap;
  2. Regie en Strategie;
  3. Kennis- en kwaliteitsontwikkeling
  4. Leidinggeven aan verandering.

De modules zijn te volgen op de data die zijn vastgelegd. Het is echter ook mogelijk om als federatie of vereniging de modules incompany te volgen. Hiervoor worden dan andere datumafspraken gemaakt.

Voor meer informatie, het aanvragen van het moduleboek, of aanmelding klik dan hier.

Handje-drukken

handjedrukken

Onderwijsinstellingen moeten eens handje-drukken

Een klein onderzoekje onder ons bekende scholen leert, dat zo’n 10 à 15 % van die scholen na de zomervakantie in 2016 is gestart of verder ging met een interim-directeur. Een ongekend hoog percentage! Als vanzelf komt de vraag boven: Wat is hiervan de oorzaak? Die wordt uiteraard niet aan de grote klok gehangen. Het betreft immers vaak privacygevoelige informatie. Ook wil je niet dat aan het imago van de school afbreuk wordt gedaan. De vraag die ons intrigeert is: Hoe heeft het zover kunnen komen? Is er een algemene lijn te ontwaren?

U hebt het vast wel eens gedaan: handje-drukken met uw zoon of pupil. Altijd spannend wie er wint. En om te winnen zetten beide partijen hun  krachten in. Kracht tegen kracht. Spannend wordt het als beide handen bovenaan blijven en ze dus in evenwicht zijn. De tegenkrachten blijken even sterk.

Boksen heeft een heel ander uitgangspunt. Doel is uiteindelijk om elkaar zó te raken dat de ander uitgeschakeld, knock-out geslagen, wordt. Er is geen sprake van evenwicht. En nog minder van elkaar vasthouden, contact houden met elkaar.

Dergelijke boks-duels vinden ook in onderwijsland plaats. Bestuurders zijn zich meer en meer bewust van hun verantwoordelijkheid t.a.v. de kwaliteit van het onderwijs en de middelen die daartoe worden aangewend. Die bestuurders worden immers aangesproken door de Inspectie van het Onderwijs, zeker als de resultaten van de eindtoets onder de maat zijn. In reactie hierop spreken de bestuurders hun directeuren aan op de behaalde resultaten. Vaak gaat het dan om de al dan niet behaalde doelstellingen. De interactie die ontstaat tussen bestuur en directeur ontaardt nog wel eens in een bokspartij: De ene partij deelt een klap uit, de andere pareert die en probeert een rake klap terug te geven. Met als gevolg dat de sterkste zegeviert en de ander knock-out slaat. De ervaring leert dat de directeur de ring moet verlaten of zelf de handdoek in de ring gooit.

Hoe anders is het met een potje handje-drukken. Het bestuur pakt de directeur beet en beiden proberen elkaar in evenwicht of overeind te houden. Hoe dit kan? Beide deelnemers oefenen kracht uit. Elk in tegengestelde richting. Het uitgangspunt is hetzelfde. Partijen die aan elkaar gewaagd zijn, houden elkaar in evenwicht.

Hoe moet dit spel gespeeld worden?

  1. Zoek allereerst de verbinding, het contact. Pak elkaar vast als bestuur en directeur. Dit betekent dat je naar elkaar toe komt. Ga de dialoog met elkaar aan over waar het om gaat in de onderwijsinstelling waaraan u verbonden bent. En als het bestuur de directeur niet vastpakt, neem dan als directeur zelf het initiatief. Leg contact met het bestuur en vraag om te reageren op waar je mee bezig bent. Maak duidelijk dat het niet alleen om het product gaat, maar nog meer om het proces. Schuw daarbij kritische vragen niet. Dit brengt ons bij het volgende:
  2. Organiseer tegenkrachten. In onze opinie gaat het daarbij om kritische vragen stellen. Kritische vragen houden je als directeur scherp. Durf zelf ook kritische vragen aan het bestuur te stellen. Het bestuur dient hierin niet een directeur te zien die het totaal niet met het beleid eens is. Het stellen van – kritische – vragen dient het grotere geheel van de school.
  3. Handje-drukken vraagt om oefening, training. Wat doe je als je tegenstander minder sterk is? Wat doe je als je zoontje tegenover je zit en moeite heeft om die grote hand weg te duwen? Je houdt elkaar vast, maar je mindert de tegenkracht. Je wilt immers dat de ‘tegenpartij’ ervaring opdoet. Het gaat uiteindelijk niet om het winnen, het gaat om de ontwikkeling van bestuurskracht en leiderschapsstijl. Het hoogtepunt, de spanning, van handje-drukken is uiteindelijk gelegen in het in evenwicht houden van elkaar.

We wensen besturen en directeuren nog veel mooie momenten van handje-drukken toe.

Eppie Klein, coach en mediator ECM dialoog

Henk van der Lingen, interim-manager ECM dialoog

De bestuurder ontwikkelt zich

cropped-401_Gridlock.jpg

De bestuurder ontwikkelt zich

De PO-Raad stelt dat met de komst van lumpsum de focus bij schoolbesturen verschoof  van het beheren van de kosten voor één schooljaar naar een financieel meerjarenbeleid, gekoppeld aan onderwijskundige doelen. De financiële deskundigheid die nu van bestuurders wordt verwacht, doet de vraag rijzen of het bestuurswerk dan nog wel door vrijwilligers kan worden gedaan.

Deze vraag is uiteraard niet nieuw. Ook schoolbesturen zelf hebben hiermee geworsteld en sommige worstelen er nog steeds mee. Dit heeft ertoe geleid dat besturen hun heil zochten in een fusie met andere scholen. Hierdoor kon een professionele bestuurder worden benoemd met de nodige financiële kennis. Kennis die vaak ook ontbrak bij de schoolleider. Een keuze die er soms voor zorgde dat het geld beter tot zijn recht kwam.

Andere schoolbesturen kozen ervoor om niet over te gaan tot een fusie, maar om zich te laten adviseren door een externe adviseur. Vaak zijn dit de besturenorganisaties die hun experts inzetten om de scholen te adviseren t.a.v. de inzet van financiële middelen. Weer andere besturen lieten zichzelf bijscholen of coachen. Zij werkten aan hun eigen professionalisering.

Wat dit laatste betreft is er m.i. nog winst te boeken. Vooral als het gaat om het samenspel tussen bestuurders, toezichthouders, schoolleiders, medezeggenschapsraden etc. In hoeverre zijn (vrijwillige) bestuurders in staat juist díe vragen te stellen die ertoe leiden dat zij de juiste informatie krijgen en vervolgens op adequate wijze beleid kunnen formuleren? En hebben de toezichthouders de juiste tools in handen om goed toezicht te kunnen houden?

Een andere vraag die daarbij opkomt is, hoe zich de verantwoordelijkheid van de bestuurder en de toezichthouder vertaalt naar de vergaderagenda van deze gremia binnen de school. Met andere woorden: Is aan de hand van de vergaderagenda duidelijk te constateren waar de primaire taak en verantwoordelijkheid ligt van het college? Hoe geeft u uw vergaderingen vorm?

Kortom: jezelf als bestuurder of toezichthouder een spiegel laten voorhouden door een externe coach of adviseur is nog niet zo’n vreemd idee. ECM dialoog denkt graag met u mee! Klik hier voor meer informatie.

Cultuur en identiteit – over veranderen

cropped-Maassluis_Panorama_4.jpg

Cultuur als de identiteit van de school

Cultuur als identiteit en persoonlijkheid duidt op diepgewortelde kenmerken van een school. Het vertelt ook iets over de kracht van een school en de eigenaardigheden. De schoolcultuur is vaak geworteld in een aantal opvattingen en uitgangspunten of vooronderstellingen, ook wel basisassumpties genoemd. Deze stabiele basisassumpties gaan bijvoorbeeld over menselijke samenwerking, onderlinge relaties en de relatie tussen de school en de omgeving. Het gaat om opvattingen over wat wel en niet werkt, hoe de omgeving eruitziet en hoe een school daarmee omgaat.

Populair gezegd is cultuur de manier waarop mensen de dingen doen en met elkaar omgaan. Zij vormen, delen en dragen een (school)cultuur. De cultuur is aangeleerd in de dagelijkse praktijk en niet onmiddellijk zichtbaar en ook niet direct beïnvloedbaar. De cultuur is duurzaam, stabiel en moeilijk te beïnvloeden.

De identiteit van een organisatie kent meerdere niveaus. Het diepst verankerd zijn de basisaannames. Deze basisassumpties vormen het fundament voor waarden en normen over wat hoort en wat niet hoort. De waarden en normen worden gevoed door verhalen en mythes en de wijze waarop mensen samenwerken en kennis ontwikkelen. Scholen laten zich vaak voeden door de grondslag, bijvoorbeeld christelijke scholen door de Bijbel. Veel scholen formuleren kernwaarden die het gedrag richting geven. Het meest zichtbare van de identiteit zijn de symbolen en artefacten. Hierbij gaat het om taalgebruik, huisstijl, kledingwijzen en stijl van leidinggeven.

Wie gedrag wil veranderen tornt aan de onderliggende overtuigingen en aan de waarden en normen die mensen houvast bieden. Schoolleiders die zich gedragsveranderingen ten doel stellen, komen vaak tot de ontdekking dat cultuur diepgeworteld is en dat daardoor de bestaande cultuur hardnekkig is. Als schoolleiders zich bij cultuurveranderingen uitsluitend richten op gedragsverandering van medewerkers, zullen zij tot de ontdekking komen dat dit weinig succesvol is. Dergelijke trajecten zijn tot mislukken gedoemd. Vanuit het bovengenoemde gelaagde perspectief op organisatiecultuur is het logisch dat een cultuur moeilijk te veranderen is. Om een schoolcultuur bij te stellen of te wijzigen is het nodig om de onderliggende basisassumpties te kennen en te onderkennen. Degenen die aan een cultuurverandering leiding moeten geven zullen de basisassumpties moeten ontdekken en deze moeten waarderen. Daarmee leggen zij een basis voor het expliciteren van kernwaarden. Met andere woorden: de schoolleider die een cultuurverandering initieert, zal allereerst terug moeten naar de opvattingen die er binnen de school zijn en die gevoed worden vanuit de grondslag.

Scholen die met succes willen werken aan cultuurverandering dienen hun identiteit, in de brede zin van het woord, te kennen. Schoolleiders die zich bezighouden met cultuurverandering sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die ze willen hebben voor de kinderen en hun ouders. De geformuleerde waarden zijn aansprekend voor leerkrachten en anderen die bij de school betrokken zijn, maar ook voor de kinderen en de ouders! De schoolleiders maken deze waarden bespreekbaar op alle niveaus binnen hun school, dragen deze met woord en daad uit en – heel essentieel! – leven zelf naar de geformuleerde waarden en vertonen voorbeeldgedrag.

Schoolleiders spelen een belangrijke rol bij het vormen van een schoolcultuur doordat zij overtuigingen en waarden articuleren. Zij brengen binnen de school een groep mensen bij elkaar die hun overtuigingen en waarden delen. Samen formuleren zij een visie op de toekomst en nemen ze risico’s om hun visie waar te maken. Door dit samenspel vormen zij overtuigingen. De cultuur krijgt steeds meer vorm doordat de groep leert van positieve en negatieve ervaringen. Vanuit deze ervaringen scherpen zij overtuigingen en waarden verder aan totdat meer mensen ze bijna onbewust als vanzelfsprekend ervaren.

Schoolleiders kunnen de schoolcultuur in stand houden via directe en indirecte mechanismen.

Primaire mechanismen voor inbedding van cultuur Secundaire mechanismen voor cultuurarticulatie
Waar schoolleiders aandacht aan geven, wat ze meten, controleren en waarderen.

Hoe schoolleiders reageren op kritische incidenten en organisatorische crisis.

Waargenomen criteria volgens welke schoolleiders schaarse middelen toewijzen.

Socialisatie door rolmodellen, opleiding, training en voorbeeldgedrag.

Waargenomen criteria volgens welke schoolleiders beloningen geven en status toekennen.

Waargenomen criteria volgens welke schoolleiders medewerkers aannemen, bevorderen en ontslaan.

Het schoolconcept, de structuur en de inrichting van de werkprocessen.

Het ontwerp en de inrichting van technische systemen en procedures.

Het benutten van symbolen en zichtbaar articuleren van riten, rituelen en gewoonten.

Het ontwerp van de fysieke ruimte, het schoolgebouw, de schoolinrichting, de huisstijl.

Taalgebruik en verhalen, legenden en mythen over mensen en gebeurtenissen.

Formele uitingen van de visie van de school, de waarden en de overtuigingen.

Het is erg lastig om een schoolcultuur ingrijpend te veranderen. Het is ook de vraag of een schoolleider dat moet willen. Voor verandering van ingesleten patronen en diepe overtuigingen is een crisis nodig of de bereidheid van de schoolleider (en niet te vergeten: het schoolbestuur!) om alles ter discussie te stellen. Bij een crisis die het voortbestaan van de school bedreigt, is de erkenning nodig dat de problemen niet kunnen worden opgelost met bestaande inzichten, ervaringen en kwaliteiten. Meestal vraagt het een wijziging van de schoolleiding. Diepgaande verandering van de identiteit en de betekenis van de organisatie verlangt dat schoolleiders de moed hebben om diep te graven in het onderbewuste van de schoolorganisatie, nieuwe principes te ontdekken en nieuwe inzichten te delen met de mensen in de school. Het gaat hier om het opnieuw vormgeven van de zijnswaarde. Enkel het veranderen van zichtbare waarden en gedrag is onvoldoende, omdat ze de dieperliggende basisassumpties niet aanpakken. De meeste cultuurprogramma’s die zich richten op gedragsverandering zijn daarom niet effectief. Bij diepgaande verandering gaat het om het herdefiniëren van de betekenis van de school en om verandering van visie, strategie, structuur, werkprocessen, systemen en cultuur.

Een nieuw perspectief op tijd!


head-externe-dialoog.png

“Iedere verandering is een verslechtering,

zelfs een verbetering.”

De bovenstaande regel is een citaat van J.C. Bloem. Tijdens de tweede themadag, georganiseerd door ECM dialoog, rondom het thema: Timemanagement, sprak dr A. Huijgen over ‘Tijd!’ Aan de hand van het boek van Wil Derkse, ‘Een leefregel voor beginners’, nam hij ons mee in zijn gedachten rondom tijd. Vanuit het perspectief: “Dit is de dag”, volgde een onderbouwing van de uitspraak dat tijd eigenlijk niet de managen is, wel hoe we er mee omgaan. Dat ‘Hoe’ werkte hij in het tweede deel van zijn lezing uit. Drie uitgangspunten hield hij ons voor:

Stabilitas loci

Lectio divina

Conversation morum

Blijf waar je bent, geen utopia maar topia, laat je voeden door brongeschriften door ze bedachtzaam te lezen en tot je te nemen en werk aan verbetering van je levensstijl. Tenslotte een hele praktische handreiking in de theorie van ‘Getting things to done’ van David Allen. Een zeer boeiende lezing die noopt tot herkauwen. De smaak bij het herkauwen  komt dan het best tot zijn recht wanneer u zich hierbij laat leiden door onze training Timemanagement. Meer informatie kun je hier vinden.

Regeldrukagenda

regeldruk

Regeldrukagenda

Op 15 november publiceerde het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een Kamerbrief met betrekking tot de voortgangsrapportage Aanpak Regeldruk Onderwijs 2015-2016. De bewindslieden Bussemaker en Dekker spreken daarin uit het belangrijk te vinden dat bestuurders, schoolleiders, docenten en andere actoren bij het werken aan hun missie om goed onderwijs te geven niet gehinderd mogen worden door onnodige regeldruk.

Als bijlage bij deze kamerbrief werd het Eindrapport Regioplan Regeldruk in het onderwijs gevoegd. Er is sprake van een groeiend bewustzijn binnen onderwijsinstellingen, dat men zelf ook kan bijdragen aan het verminderen van regeldruk. De regeldruk die in het onderwijs wordt gevoeld wordt echter deels ook veroorzaakt door andere actoren dan OCW. Uit het onderzoek van Regioplan komt naar voren dat registratieverplichtingen vooral vanuit de verschillende actoren uit de uitvoeringsketen van de school zelf komen. Het is de school zelf die het gebruik, omvang en frequentie van de registraties vaststelt; de Inspectie van het Onderwijs en OCW stellen geen eisen aan te gebruiken systemen of formats. Leraren ervaren dat dingen geregistreerd en bijgehouden moten worden zodat anderen kunnen controleren of ze het wel doen. Ze geven aan dat de registratielast kan verminderen als de school meer vertrouwen heeft in hun professionaliteit, gebaseerd op hun opleiding en op de dagelijkse onderwijservaring. Wanneer er meer vertrouwen is, is een aantal specifieke registraties en rapportages minder nodig.

De bewindslieden schrijven verder in de brief dat investeren in sterk leiderschap van schoolleiders en het versterken van de positie van leraren belangrijk is om het probleem van interne regeldruk tegen te gaan. Zo staat in de Actiepunten Regeldrukagenda onder meer:

“Voer het gesprek over regeldruk op school en Professionalisering van schoolleiders, o.a. op het terrein van het HR beleid en het creëren van een professionele lerende cultuur”.

De professionele dialoog is dus van belang als het gaat om het onderkennen van de regeldruk. Maar ook om een professionele lerende cultuur te creëren. Hoe doet u dat binnen uw organisatie? Is er binnen uw school sprake van een ‘professionele lerende cultuur’? Hoe zou u kunnen werken aan meer vertrouwen in de professionaliteit van uw medewerkers? Wij denken graag met u mee! Kom gerust eens langs of neem contact op met

Henk van Lingen via 0525 661 697 of h.vanderlingen@ecmdialoog.nl

Jannette behaalt certificaat afname assessments

personal coaching

Jannette Petersen, arbeidspsycholoog en gedragsdeskundige binnen ECM dialoog, is geslaagd voor de certificering voor het afnemen van assessments volgens het Performance Improvement Plan.

Met de certificering worden Eppie en Yolanda aangevuld en ondersteund als gecertificeerd assessor van diverse assessments. ECM dialoog weet zich te onderscheiden door kwaliteit, welke wordt bewezen en toonbaar wordt gemaakt met onder andere dit certificaat.

Benieuwd naar onze assessments? Of naar onze andere certificaten en accreditaties? Neem vrijblijvend contact op via 0525 66 16 97.

Telefonisch beperkt bereikbaar door stroomstoring

cropped-macbook-336704_640.jpg

Iedereen weet het, en toch blijft het een bijzondere bewustwording: de afhankelijkheid van elektriciteit.

Met het slopen van het gebouw naast ons kantoor, is de elektriciteitskabel beschadigd geraakt. Hierdoor zijn wij onbereikbaar via onze vaste telefoonlijn.

U kunt ons uiteraard bereiken per mail of per mobiel (06-10348225 en voor de vervangingspool 06-49938585).

 

Docent VO als vakdocent in PO

Yolanda-van-den-Hardenberg

Yolanda van den Hardenberg
06-33029378
y.vandenhardenberg@ecmdialoog.nl

cropped-Stoelen-in-klas.jpg

De wetgeving is aangepast in het kader van het plan van aanpak Toptalenten: scholen hebben zo meer ruimte hun onderwijs flexibel in te richten. Door aanpassing van de wetgeving kunnen vanaf komend schooljaar ook vakken als geschiedenis of wiskunde door vakleerkrachten worden verzorgd. De aangepaste wetgeving geeft zo nieuwe mogelijkheden voor scholen en samenwerking tussen PO en VO. Hierbij kan worden gedacht aan overstijgende projecten of extra aanbod voor leerlingen die meer aankunnen. Belangrijk is wel dat de vakdocent alleen in zijn/haar eigen vak lessen mag verzorgen in het PO. Bij vragen kunt u contact opnemen met het contactcentrum van DUO.

Bron: website Rijksoverheid

Docent in het VO? En benieuwd om eens in het PO te kijken? En te ervaren? Neem contact op met Yolanda, wellicht dat een kennismaking met het PO via de vervangingspool van ECM dialoog een kans is.

Wij zijn verhuist!

In de zomer van 2016 zijn wij verhuist! De groei van onze formatie en het aantal projecten, werd beperkt door het pand in de prachtige vestingstad Elburg. Sinds 2014 waren wij gehuisvest in een monumentaal pand, geopend door de Commissaris van de Koning, de heer Cornielje. Ons nieuwe adres houdt de sfeer vast van het monumentale stadje Elburg. Met een prachtig uitzicht op de stadswallen en de Grote- of Sint Nicolaaskerk, is het prettig werken. Het adres van onze nieuwe locatie is Paterijstraat 3-c te Elburg. In het najaar hopen wij u uit te nodigen voor de relatie- en themadagen om een goede indruk te krijgen van onze nieuwe locatie! Van harte welkom! cropped-Opening.ECMDialoog.Lusine.Grigoryan-11.jpg